任正非说改革的结果就是把自己杀掉，把所有的权力放到流程里。华为的流程管理做得很好，任何业务活动都有明确的结构化流程指导。结构化的流程建设解决了大企业的效率问题，因此华为的办事效率业界有闻。而还有许多企业，亟待解决企业效率问题，这是流程管理越来越多被提及的原因。

流程是任何业务开展的基础。任何业务的展开，都是通过流程从端到端来推进。流程管理，就是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它的原则是以流程为中心，以客户为导向，将业务开展看做一个整体的流程集合，对这个流程集合进行管理和控制。而许多企业效率低下的原因，业务开展是以部门职能以中心，以管理者的命令为导向。这使得业务开展受制于职能分工，加上部门墙明显，跨部门协作困难，因而效率低下。流程管理实质上是重构了部门之间的运转机制，通过流程将各部门联系为一个有机整体，使其统一为目标服务，从而很好的解决了效率问题。

但流程管理虽好，实行起来却难，主要难在流程设计。对一个企业的整体业务进行流程设计是一项庞大而复杂的工作，需要系统性的规划。首先梳理出企业的主要业务流程和次要业务流程。一般主要业务流程是直接存在于企业价值链条上的一系列事务，包括采购、销售、营销等。次要业务流程是为主要业务流程进行服务的一系列事务，包括行政、人力、财务等。梳理出企业的所有业务流程后，就要建立业务流程之间的层级关系。一般主要业务流程之间是平行关系，不同业务可以并行。而次要业务流程是为主要业务流程服务，这时可能需要同时服务于多个并行的主要业务流程，并且不同次要业务流程之间还可能存在合作关系，因此建立不同业务间清晰明确的流程关系能便于同时为多个主要业务的进行提供服务，也便于管理，不然很容易造成整体上的混乱不堪。总之，只有构建出科学的业务流程，才能进行好的流程管理。

流程管理极大提高了企业的运转效率，是中小企业改善企业管理的不错选择。其难点在于流程设计，但其实最大的阻碍还是思想上的问题。许多中小企业依然是职位大于流程的思想，权力超出流程之外，导致权力对流程可以随意破坏，使得流程管理无法真正运行，无法发挥其效力，在这点上应该注意。